La gestión de un proyecto requiere del conocimiento de la estructura organizacional en la que este se implementa; el conocimiento de la estrategia organizacional para el desarrollo del negocio es parte de los temas que se deben analizar y entender para realizar una gestión eficaz y ajustada a los intereses de la organización.
Entre los modelos mas conocidos y aplicados actualmente por las organizaciones se encuentra, el modelo estratégico de las cinco fuerzas de Michael Porter (1980), el modelo de las competencias escenciales de Hammel/Prahalad (1990) y mas recientemente se han comenzado a desarrollar modelos en base a la teoría del caos; en este grupo se encuentra el modelo de Brown/Eisenhardt.(2000)
El modelo estratégico de las cinco fuerzas de Porter es un enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro “COMPETITIVE STRATEGY: TECHNIQUES FOR ANALYZING INDUSTRIES AND COMPETITORS”. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial y que se caracterizan por
- La Amenaza de entrada de nuevos competidores; el atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
- La rivalidad entre los competidores; para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
- El poder de negociación de los proveedores; un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
- El poder de negociación de los compradores; un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Esto es desarrollar en forma interna el producto o servicio que adquiere fuera de la organización.
- La amenaza de ingreso de productos sustitutos; un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Para protegerse de estas amenazas Porter señaló seis estrategias o barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva; estas barreras o estrategias son.
- Las economías de escala; altos volúmenes de producción permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
- La diferenciación del producto; si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
- Las inversiones de capital; si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
- Las desventaja en Costos independientemente de la escala; sería el caso de compañías establecidas en el mercado que tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
- El acceso a los canales de distribución; en la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
- La política gubernamental; las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Este modelo de las fuerzas de Porter es aplicable en cualquier tipo de mercado o negocio y el análisis que el modelo hace sobre la competencia es de valor aun en el contexto actual.
Actualmente y con la intención de alcanzar ventajas competitivas sustentables en el largo plazo, las organizaciones tratan de fortalecer su capital humano; esto es el fortalecimiento del conocimiento hacia el interior de la empresa, de las relaciones organizacionales y de los métodos y procedimientos para la elaboración de sus productos o la prestación de un servicio.
Una de las teorías en la que se apoya el desarrollo de ventajas competitivas mediante el fortalecimiento del capital humano es precisamente la teoría de las competencias esenciales o “core competencies” propuesta por Hammel/Prahalad (1990).
En el modelo estratégico de Hammel/Prahalad la eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergias y de ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos.
Competir por el futuro significa mantener una continuidad creando de manera constante nuevas fuentes de beneficio. Hamel/Prahalad introducen un nuevo dato de importancia al distinguir entre competencias esenciales o nucleares (core competences) de las que no lo son, concediéndoles a las primeras un valor estratégico.
Las competencias esenciales o nucleares surgen del aprendizaje colectivo, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples tecnologías. Son el resultado de combinar cuatro competencias básicas distintivas (estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas) interdependientes y obligatorias, las cuales constituyen la fuente más segura de ventajas competitivas para la empresa.
Para que esta combinación de competencias sea útil para la empresa es necesario que su valor sea convenientemente percibido por los clientes. Que perita a la empresa diferenciarse de sus competidores. Que sean extensibles y aplicables a varias líneas de productos o servicios ofrecidos por la empresa. Sobre esta base teórica se encuentran operando un gran numero de organizaciones en el mundo.
Las organizaciones además de lograr ventajas competitivas sustentables deben desarrollar la capacidad de adaptación al medio en el que realizan sus negocios, esta adaptación es una condición necesaria para la supervivencia y esto se hace mas critico en la actualidad por la velocidad con que cambian los mercados actuales.
Para tratar de interpretar como esta característica de los mercados actuales impacta en las organizaciones y a partir de esta interpretación, poder desarrollar estrategias validas de adaptación es que se comienza a analizar el accionar de las empresas desde la perspectiva de la teoría sistémica. En esta corriente de análisis se encuentra la propuesta realizada por Brown/Eisenhardt,2000
En el modelo estratégico de Brown/Eisenhardt lo primero a destacar al retomar el paradigma de la complejidad como marco analítico en el estudio de las organizaciones, es la visión que se adopta del mundo organizacional, como un todo integrado e indivisible. Específicamente, como un sistema complejo autorregulado.
Lo segundo, las organizaciones son entendidas como sistemas dinámicos no lineales donde las personas no se comportan bajo el modelo de hombre económico optimizador racional, sino que van cambiando su conducta al aprender de sus experiencias en forma colectiva. (Brown & Eisenhardt, 1997).
El tercer aspecto peculiar, es que estos sistemas en tanto sistemas abiertos, no siguen el sendero de entropía predecible o desaparición de los sistemas cerrados, sino que se mueven en patrones en el límite del caos, generando sistemas de nivel superior, como resultado del proceso de auto organización.
El cuarto, las organizaciones son sistemas dinámicos no lineales y no llegan a puntos de equilibrio, están compuestos por agentes independientes cuyas conductas difieren en función de sus reglas sociales, psicológicas o físicas. Por lo que las necesidades y deseos de los agentes no son homogéneos, de tal manera que sus objetivos y comportamientos pueden conflictuarse y ello presionar a que sus conductas se adapten entre sí y
Quinto, el equilibrio no es el fin ni el destino de las organizaciones, simplemente porque como sistemas abiertos están asociados con el ambiente y usan el desequilibrio para evitar el deterioro.
En suma, las organizaciones como sistemas complejos autorregulados se definen como todos integrados cuyas propiedades no se pueden reducir a las de las unidades más pequeñas, pues son sistemas dinámicos no lineales con capacidad de aprendizaje y auto trascendencia, por lo que las formas que adoptan no son estructuras rígidas sino manifestaciones flexibles de procesos subyacentes.
Cabe aquí señalar que el paradigma de la complejidad aplicado al estudio de las organizaciones está en sus primeras fases, de hecho la utilización de las características y específicamente el principio de autoorganización, como proceso autónomo de creación de orden es reciente, prácticamente se inician las investigaciones a partir de los 90.
Desde esta perspectiva de análisis se predice que las compañías tendrán una estructura con pocas reglas estrictas y una burocracia mínima; ampliarán sus horizontes temporales; lanzarán más productos y servicios experimentales; generarán alianzas estratégicas orientadas a los nuevos mercados emergentes y a las nuevas tecnologías, y pensarán siempre en el futuro. Los diseños en red o virtuales que apunten a compartir autoridad, responsabilidad y recursos, y a promover la cooperación para alcanzar metas comunes, reemplazarán a las estructuras jerárquicas tradicionales.
Probablemente la implementación de un proyecto se encuentre inmersa en organizaciones que aplican las propuestas de alguna de estas teorías y es por lo tanto importante conocerlas y entender la influencia que estas estrategias tienen para el desarrollo del proyecto.
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