- Organización y equipos virtuales.

El desarrollo de proyectos mediante la integración de personas que trabajan en forma coordinada pero distante desde el punto de vista físico o geográfico es hoy una realidad. Es por lo tanto importante tratar de comprender los mecanismos que regulan la interacción humana en este tipo de estructuras.

En estos párrafos tratare de describir los avances que existen en la comprensión de la dinámica que regula el comportamiento de este tipo de equipos desde la perspectiva de la gestión por competencias para los niveles organizacional, grupal e individual.

Mediante el conocimiento de las reglas que regulan la interacción de este tipo de equipos, se trata de mejorar el comportamiento organizacional para poder compartir el conocimiento cuando se tienen equipos de trabajo distribuidos geográfica y temporalmente.

Se acepta actualmente que el término “virtual” representa la realidad de la era digital. Realizada esta aclaración se pueden identificar distintas topologías de trabajo virtual que varían según el grado de involucramiento de los integrantes, la motivación del trabajo o el “para que”, la duración del grupo o actividad y el uso de la tecnología (alto, medio, bajo).

Otra característica relevante de los equipos virtuales es que suelen focalizarse en procesos globales complejos, elevado grado de diversidad cultural y por lo tanto los procesos comunicacionales son un factor crítico. Con relación a este tema se considera que las formas de las expresiones escritas y los tiempos de respuesta son la representación virtual del denominado lenguaje corporal en la comunicación tradicional.

Al igual que en la definición de competencias tradicional, para el estudio de las competencias requeridas para el trabajo en equipos virtuales se establecen los tres niveles de análisis. El organizacional, el grupal y el individual. Para el primer grupo y a los efectos de ordenar el análisis se propone diferenciar cuatro situaciones específicas.

~ Pensar en la mejor utilización de las competencias actuales para el mercado actual.

~ Pensar en las nuevas competencias que es necesario desarrollar para permanecer en el mercado actual.

~ Pensar en las nuevas competencias que deberemos desarrollar para ganar nuevos mercados.

Contrariamente a lo esperado, cuando se trata de analizar competencias para equipos virtuales generalmente estamos en la primera situación, que es el desarrollo o la mejora de competencias actuales para el mercado actual pero en un nuevo contexto de interacción.

En un nivel de análisis más específico se trata de identificar las competencias requeridas a la organización para identificar problemas, inventar soluciones, implementarlas y analizar los procesos por los que se realizan estas acciones.

Hechas estas definiciones de validez general es útil y necesario identificar los distintos tipos de equipos virtuales que se pueden encontrar actualmente en las organizaciones. Una de las propuestas aceptadas es la que considera o identifica las siguientes tipologías.

~ Network team – que reúne a personas con intereses comunes, no existe el concepto de equipo y tampoco el sentido de pertenencia o membrecía. Son redes.

~ Project Team – que se originan por la convocatoria de un grupo de personas con fines específicos. Hay membrecía y concepto de equipo.

~ e – Project virtual intelligent team – Reunidos con el objetivo de resolver problemas específicos o desarrollar ideas.

~ Service team – Formados para el apoyo de equipos de trabajo.

~ Action team – Convocados para la atención de emergencias.

Uno de los grupos de mayor interés para el análisis son los denominados “Project team”. En los mismos se identifican como variables significativas que pueden influir en la determinación de las competencias requeridas y en la conformación de los grupos, a la

~ Diversidad cultural

~ El atractivo del proyecto.

~ La duración del proyecto.

~ La forma de interacción. y

~ La locación.

La totalidad de estas variables se hacen presentes en los que se denominan “global virtual team” que son los de mayor complejidad identificada hasta el presente.

En estos equipos la existencia de situaciones conflictivas se origina en el 90% de los casos por la interacción de sus integrantes, mientras que el 10% restante se explica por el uso de las herramientas tecnológicas presentes en este tipo de estructuras. Actualmente las preocupaciones sobre la conformación de equipos virtuales se focaliza en.

~ La construcción de la confianza.

~ La diversidad cultural

~ El sentido de pertenencia

~ La adecuación tecnológica.

Respecto de esta última se reconoce que pueden existir brechas entre las competencias requeridas para el uso adecuado de la tecnología actual y las existentes entre los integrantes del equipo.

Por lo tanto es necesario realizar un ajuste en este sentido. Suele ser útil, en estos casos, la existencia de una persona que actúe como facilitador tecnológico que inicia la comunicación entre los integrantes, trata de mantener la cohesión y además actúa como guía para el uso de la herramienta tecnológica. Entre las acciones iniciales que son competencia del coordinador o líder del proyecto se identifica el

~ Análisis de los espacios de trabajo. Proporción entre espacios públicos y privados.

~ Análisis de la fluidez tecnológica de los participantes.

~ Identificar las herramientas tecnológicas adecuadas para cada evento.

Es recomendable además que en la etapa de formación del equipo las personas se conozcan personalmente. Este conocimiento personal debe complementarse con una adecuada identificación de funciones y responsabilidades que es la acción básica a desarrollar por el coordinador para la construcción de la confianza entre los integrantes del grupo.

Como ya mencione, otro aspecto a considerar es la diversidad cultural, que se traduce en distintas formas de comunicarse, de resolver conflictos y diversidad de estilos para la toma de decisiones.

Con este panorama se trabaja en la identificación de competencias en base a la complejidad de las tareas a desarrollar y la complejidad del contexto. Las investigaciones recientes indican que en los equipos virtuales globales se requiere que los integrantes posean capacidad para.

~ Auto gerenciamiento / Self-Management. La autogestión, autosuficiencia.

~ Gerenciamiento del tiempo / Time Management.  Capacidad para la gestión del tiempo, que adquiere mayor relevancia en equipos distribuidos con diferentes husos horarios.

~ Saber cuándo comenzar y cuando parar / Self Started / Stopped. Autonomía para saber administrar la carga diaria de trabajo. En principio la jornada se extiende durante las 24 horas del día.

~ Habilidades cognitivas / Cognitive skills. Capacidad analítica y conceptual.

~ Habilidades sociales / Social skils. Relaciones interpersonales.

~ Comprensión global de la organización

~ Aptitud para las tomas de decisiones

~ Paciencia.

Para el nivel colectivo se visualiza la necesidad de contar con aptitudes para

~ Administrar múltiples proyectos. – Simultaneidad

~ Aptitudes comunicacionales verbales y escritas. Estas últimas adquieren mayor relevancia porque se observo que el uso de frases y los tiempos de respuesta pueden ser percibidos en forma distinta en culturas diferentes.

~ Tolerancia a la diversidad / Open culture.

~ Comprensión del ciberespacio.

~ e-Project management.

Estas son algunas de las características que se visualizan como deseables para la conformación de equipos de trabajo virtuales que operan en forma global.

Las investigaciones sobre el particular comenzaron en los años ochenta y es un tema que está en pleno desarrollo y análisis en la actualidad.