Desde las disciplinas vinculadas a la administración de empresas, la ontología del lenguaje y en la opinión del Dr. Rafael Echeverría en particular se expresa que el problema central que hoy enfrentan las empresas es el imperativo de la transformación.
Si se desea ganar la lucha contra la obsolescencia es indispensable que cambiemos muy radicalmente el modo tradicional de hacer empresa, el modo que predominara durante gran parte del siglo XX.
La empresa del siglo XX se caracteriza por un conjunto de condiciones que han desaparecido. En primer lugar, su entorno era otro. Se trataba de un entorno más estable, menos competitivo, más protegido y reducido. Ello permitía niveles de desempeño muy diferentes de los que hoy son necesarios.
Hoy constamos una aceleración permanente de la velocidad del cambio, una disolución de las barreras locales y regionales y la consiguiente globalización de los mercados, un incremento creciente de la competitividad y el impacto incesante de las nuevas tecnologías lo que, a su vez reincide, en los factores anteriores.
En segundo lugar, el carácter de la relación con el entorno se ha modificado. Durante buena parte del siglo pasado la ecuación de poder se inclinaba a favor del empresario en la medida que la demanda excedía a la oferta. Ello genera un consumidor benevolente frente a muchas deficiencias de las empresas. Hoy la oferta excede a la demanda y ello inclina la balanza a favor del consumidor. Ello se traduce en estándares cada vez más altos para el empresario. Ahora el consumidor no perdona.
En tercer lugar, las condiciones internas de las empresas son muy diferentes de las que predominaran en el pasado. La empresa del siglo XX surge a partir de la solución ofrecida para incrementar la productividad del trabajo manual. La estructura de la empresa tradicional sirve al objetivo de garantizar la máxima productividad del trabajo manual.
Pero hoy en día el trabajo manual ha dejado de ser preponderante, aunque ello se exprese en grados desiguales en distintas ramas. En muchas de ellas, el trabajo “no” manual ha llegado a ser ampliamente mayoritario. Y prácticamente en todas, incluso cuando sigue siendo cuantitativamente mayoritario, es el trabajo “no” manual el que contribuye en mayor grado en la agregación de valor.
Ello pone en cuestión el conjunto de la estructura empresarial del pasado. El problema reside en el hecho de que los mecanismos que sirvieron para garantizar la productividad del trabajo manual resultan contraproducentes cuando lo que ahora importa es garantizar también la productividad del trabajo “no” manual.
El trabajador “no” manual, trátese de un gerente, un vendedor, un capacitador, un coordinador, etc., transforma la realidad gracias al poder de sus conversaciones y de las competencias conversacionales que posea.
Esto es importante. No se trata de un trabajador que, entre las muchas cosas que hace, está el conversar. Estamos diciendo que su trabajo se realiza conversando. La forma como conversa determina los límites de posibilidad de su desempeño y los niveles de efectividad que alcance en él.
Una línea importante en nuestros programas de formación es precisamente el desarrollo de competencias conversacionales. Pero hay más. No es suficiente incrementar las competencias conversacionales del trabajador “no manual”. Para garantizar su máxima productividad es también necesario transformar muy radicalmente la manera como la empresa regula dicho trabajo.
Se ha demostrado, por ejemplo, que cuando las empresas hacen uso de las modalidades de gestión basadas en el mando y el control, mecanismo de regulación del trabajo de la empresa tradicional -- que mostrara alta efectividad con trabajadores manuales no calificados --, los trabajadores “no” manuales no sobrepasan el 20% de su potencial de desempeño.
En otras palabras, la empresa desperdicia un 80% de la capacidad productiva de aquellos trabajadores que en mayor grado inciden en los resultados del negocio. El trabajador “no” manual requiere de nuevas modalidad de gestión. Sostenemos que las nuevas modalidades de gestión requieren hacer uso de las competencias de un coach.
El gerente de la empresa del siglo XXI será un gerente coach. El coach es una persona que se especializa en la expansión de la capacidad de desempeño de quienes atiende. Para nosotros el hablar es uno de los fenómenos cruciales de la experiencia humana.
Cuando yo hablo no sólo me describo a mí mismo y describo el mundo alrededor. Cuando hablo, actúo. Mi hablar tiene poder transformador. Porque digo ciertas cosas, hago que determinadas cosas pasen o hago que no pasen. Porque callo, permito que ciertas cosas pasen.
Todos somos actualmente el resultado de nuestras conversaciones pasadas y de las conversaciones que otros también tuvieron con nosotros, sobre nosotros, o incluso sobre otras cosas. El hablar tiene consecuencias que van más allá de los juicios que sobre mi hacen los demás al oírme.
El hablar determina cuán efectivo o inefectivo soy en la vida, determina mis alegrías y sufrimientos, determina el tipo de relaciones que mantengo con los demás, determina el mundo en el que vivo y determina también, el tipo de persona que somos.
Complementariamente al aspecto conversacional, los seres humanos nunca estamos fuera de un determinado espacio emocional. Muchos consideran que las emociones no hay que llevarlas al trabajo o que habría que colgarlas a la entrada, como colgamos el paraguas en el paragüero.
Ello no es posible. Podemos aprender a esconder nuestras emociones, pero ellas siempre estarán allí para todos y cada uno. Lo segundo importante a reconocer es el hecho de que las emociones determinan nuestros actuar.
Bajo determinadas emociones tenderemos a tomar ciertas acciones y habrá acciones que se nos harán muy difíciles de ejecutar. Las emociones son uno de los factores de más alta incidencia en la efectividad de nuestro desempeño. Ningún coach deportivo, por ejemplo, pondría en duda lo anterior. Y, sin embargo, venimos de una tradición que ha negado sistemáticamente el papel de las emociones en el trabajo y, en general, en las organizaciones.
Hoy en día esa actitud se ha hecho insostenible. Diversos estudios nos muestran, por ejemplo, que no existe otro factor de mayor incidencia en el trabajo de equipo que la capacidad que muestren sus miembros para expresar y manejar sus emociones.
Para lograrlo, lo primero, consiste en reconocer que las emociones existen y que juegan un papel gravitante en nuestro desempeño. Lo segundo, en saber crear las condiciones emocionales más favorables para garantizar los más altos niveles de desempeño.
Las emociones no sólo preceden y acompañan la acción. Las acciones también tienen la capacidad de modificar las emociones. Y muchas veces un equipo debe primero tomar determinadas acciones para modificar las condiciones emocionales existentes, antes de embarcarse en la ejecución de las acciones que se le ha encomendado.
Entre las acciones que tienen la capacidad de transformar las condiciones emocionales, están las conversaciones. No nos olvidemos: el lenguaje es acción. Una determinada conversación tiene el poder de dejar un equipo en una emocionalidad que antes de tal conversación no existía y permitiéndole la ejecución de acciones que previamente resultaban imposibles.
Es importante advertir, sin embargo, de los peligros de una suerte de ingeniería emocional que suponga que es necesario extirpar toda emocionalidad negativa y sustituirla por emocionalidades positivas. Quién no experimenta emociones negativas restringe su capacidad para experimentar emociones positivas.
Muchas veces el intento de cambiar ciertas emociones sólo logra que las reprimamos y que evitemos expresarlas. Pero ello no las hace desaparecer. En tales casos, suele ser preferible abrirles espacio y hacerse cargo de ellas, aceptando que están allí.
Podemos mencionar muchos ejemplos en los que percibimos el papel de las emociones en los negocios. Mencionemos algunos. Sostenemos que un factor clave para la supervivencia y éxito de una empresa es la satisfacción del cliente. Pues bien, no podemos pensar en la satisfacción si eliminamos de ella la emocionalidad. Un cliente satisfecho es un cliente que accede a un espacio emocional positivo a través de la adquisición y uso de nuestros productos.
Otro factor clave para el éxito de una empresa es la venta. La venta es un tipo particular de conversación tras el objetivo de completar una transacción. Pues bien, la emocionalidad de esta conversación es un factor decisivo para el logro del objetivo de venta. Hoy disponemos de evidencias suficientes para señalar que la emocionalidad de un vendedor es el principal factor de incidencia en su desempeño.
Tan importante representan las condiciones emocionales al momento de la venta que hemos desarrollado todo un campo que prepara el contexto emocional para el momento en el que la conversación de ventas tenga lugar: el marketing.
Podríamos seguir indefinidamente y hablar del papel de las emociones en el liderazgo y la gerencia, en el trabajo de equipo, en la capacidad de aprendizaje de una organización, en su capacidad de innovación y creatividad, etc. No podemos seguir haciéndonos los ciegos y sordos frente a la importancia de las emociones en las organizaciones. Ellas comprometen hoy en día la productividad, competitividad y rentabilidad de nuestras empresas.
En síntesis el aprendizaje organizacional es el resultado de la capacidad de los individuos para gestionar el carácter generativo del lenguaje en el que se consideran las emociones como parte activa de este proceso conversacional.
Desde un punto de vista mas vinculado con el aprendizaje adaptativo podemos observar opiniones que analizan el aprendizaje organizacional desde la adecuación de los procesos internos y externos para la satisfacción de los clientes.
Para desarrollar una organización que aprende, toda la empresa debe ser un centro de aprendizaje, en donde realmente el personal deje la descripción de sus puestos y aprenda a ver el juego de la empresa desde su totalidad y desde su punto de acción.
Al igual que los partidos de fútbol, cada jugada puede tener éxito o fallar, pero de cada una se debe aprender a mejorar o a cambiar e innovarla. Tenemos en forma natural un equipo de aprendizaje distribuido en todo nuestro cuerpo, pues el organismo entero es un censor diseñado para aprender y cuando es manejado adecuadamente, es capaz de elevar la potencialidad mental de una manera extraordinaria.
Si esta energía se utiliza para resolver los retos que enfrenta la empresa día con día, desde su puesto y en el momento en que es requerida, la sinergia de talento colectivo hace que se dinamice y alcance altos niveles de competitividad.
El papel del empresario o del director en esta organización es el que fomenta una filosofía de aprendizaje que impulsa al personal al crecimiento profesional y para esto es necesario desarrollar en la organización una:
~ Comunicación honesta.
~ Mantener acuerdos.
~ Fomentar y apoyar los retos de trabajo que tiene el personal.
~ Responsabilizarse de crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje.
~ Desechar lo que no funcione.
~ Reconocimiento a los logros.
Una actitud positiva y un ambiente de apoyo liberan la fuerza innata del personal y crea efectividad, seguridad, confianza, creatividad y mayores probabilidades de éxito en los negocios. El manejo de una filosofía ganar-ganar crea mayor fuerza de equipo y como consecuencia es razonable esperar que se incremente la satisfacción de los clientes.
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