El término “Productividad” no debe ser relacionado exclusivamente con la capacidad de producir a menor costo. Esta es una visión simple y ya superada en la actualidad. Siempre que se habla de productividad se piensa en la forma de hacer las cosas que hoy hacemos de una manera nueva, distinta.
Esto necesariamente involucra cambios tecnológicos que usualmente impactan sobre los procesos y en consecuencia sobre las personas que son parte activa en estos procesos. La calidad como hoy la conocemos es el resultado de la aplicación de enfoques empíricos que impactaron de manera favorable en algunos sectores de la producción a partir de los cuales se generaron modelos de aplicación general.
Un caso emblemático de esta situación se registro en la década del 70 en la industria de las máquinas fotocopiadoras (XEROX). En este periodo la Industria japonesa consigue vender en el mercado americano productos a precios comparables al costo de manufactura en la industria local, del mismo tipo de maquinas.
Paradójicamente esta misma empresa (XEROX) poseía una empresa asociada que competía con éxito en el mercado japonés. ¿Como? Haciendo lo mismo de una manera distinta, que esencialmente consistía en aplicar los criterios de gestión postulados en el premio “Deming de la Calidad” que declara como necesario, entre otras cosas, el “Involucramiento y Participación” de los recursos humanos de toda la estructura organizacional para la identificación de los problemas y el desarrollo de las soluciones.
En ese momento, esta propuesta significo un cambio cultural importante porque implica entre otras cosas el acceso a herramientas para el análisis y la mejora de procesos a grupos para los cuales este tipo de información estaba vedada.
Además de incorporar a estos mismos grupos en las acciones de capacitación para la utilización de estas herramientas y para el desarrollo de habilidades de interacción para el trabajo en equipo.
Este proceso se complementa posteriormente con la aparición de grupos multidisciplinarios y multifuncionales que identifican problemas y proponen soluciones desde el punto de vista de la mejora de procesos que agregan valor al cliente.
La multifuncionalidad se hace necesaria por el carácter horizontal de estos procesos que son transversales a la estructura de conducción. La participación activa de los niveles operativos en este tipo de actividades facilito también la implementación efectiva de las propuestas de mejora. No se entorpecía la aplicación de los cambios.
A partir de este cambio estratégico en la gestión de la organización se llega naturalmente a la aplicación del concepto de mejora continua que funciona de manera adecuada cuando existe una guía estratégica que oriente los esfuerzos del nivel operativo.
Por este camino se consiguió igualar la “Productividad” de la industria japonesa en la década de los setenta. Para algunas empresas del ámbito nacional esta metodología, aun hoy, es una novedad.
El desafío actual es alcanzar la excelencia. Para esto se requiere que todos los actores del proceso que generan valor, reciban beneficios y que estos actores estén satisfechos con este beneficio recibido.
Esta situación debería producirse como un resultado natural del sistema de gestión aplicado. El modelo propuesto para alcanzar este tipo de resultados considera la aplicación sistemática de los procesos de Evaluación, Aprendizaje y Mejora Continua con un enfoque sistémico de los procesos.
Sin embargo, se considera que para alcanzar la excelencia es necesario incorporar además la creatividad y la innovación. Este último componente permitiría que se produzcan los saltos disruptivos en la estructura que permitan una verdadera evolución.
En síntesis podemos decir que cuando una organización consigue certificar sus procesos de producción / servicios, está garantizando la adecuación de sus procesos a un Standard pre-convenido.
Mediante la mejora continua incrementa la exigencia del Standard propuesto y finalmente si se consigue incorporar la innovación dentro de la organización estamos en el camino de la excelencia.
Finalmente, la innovación por su naturaleza se vincula con la estrategia corporativa y en consecuencia con los máximos niveles de la estructura y por lo tanto se requiere de un liderazgo comprometido con estos postulados.
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