Una de las tareas a realizar durante la etapa de planificación es la de definir el perfil y la cantidad de personas que integraran el equipo de trabajo; en estas actividades debe estar involucrado activamente el director del proyecto.
Durante la fase de ejecución el esfuerzo, en lo que a recursos humanos se refiere, debe estar orientado fundamentalmente al apoyo y fortalecimiento del equipo; para que esta acción de orientación sea efectiva debe apoyarse en una evaluación precisa y objetiva de las competencias de cada integrante para compatibilizar intereses, aptitudes y actitudes personales con los intereses u objetivos del proyecto y de la organización que lo contiene.
Las palabras desempeño y potencial en el ámbito organizacional están ambas vinculadas con el concepto de evaluación. Conceptualmente:
“Evaluar consiste en recoger un conjunto de informaciones reconocidas como suficientemente pertinentes, válidas y confiables, y examinar el grado de adecuación entre este conjunto de información y otro conjunto de criterios considerados suficientemente adecuados a los objetivos fijados al comienzo o ajustados durante el camino, a fin de fundamentar una toma de decisión”. J De Ketele. (1984).
Es habitual entonces hablar de evaluación de desempeño y de potencial. En el primer caso esta evaluación se realiza sobre acciones o situaciones que acontecieron en el pasado y para las que se consensuaron o establecieron objetivos sobre los que se miden los resultados alcanzados. En la medida en que estos objetivos estén definidos de manera precisa y sean mesurables esta evaluación alcanzará un mayor nivel de objetividad.
La importancia fundamental de las evaluaciones continuas de performance radica en que permite a cada individuo del equipo, conocer exactamente qué se espera de él y contra qué parámetros será medido su desempeño.
James (1988) sugiere que las evaluaciones de desempeño se basan en tres principios psicológicos que indican que las personas aprenden, trabajan y logran mejor sus objetivos cuando:
- Se les provee un feedback adecuado sobre cuál es su nivel de desempeño;
- Se les indican objetivos claros y alcanzables;
- Se involucran en la determinación de objetivos y tareas.
Los principios del gerenciamiento y de la evaluación del desempeño van más allá de simples mejoras en el desempeño de las personas; se orientan a fomentar una cultura organizacional participativa. Nuevamente aquí surge la necesidad de integrar este proceso de evaluación en la estrategia general de la organización para la gestión del negocio y de sus recursos humanos.
Estas estrategias pueden analizarse desde dos enfoques radicalmente distintos. Por un lado, bajo el enfoque ‘blando’ se postula que el manejo de recursos humanos debe necesariamente contemplar la motivación, compromiso y desarrollo de los empleados o miembros de la organización.
Este enfoque ‘blando’ enfatiza la importancia de los recursos humanos para el efectivo desempeño de la organización y dicho énfasis se refleja en la preocupación de la gerencia por crear un medio de trabajo que favorezca el desarrollo de los empleados mediante la capacitación, la participación y la comunicación.
El enfoque ‘blando’ también resalta la importancia de contar con una fuerza de trabajo innovadora, flexible y comprometida que pueda ser considerada como recursos valiosos para la organización (Grant, 1999).
Por otro lado, hay organizaciones que tienen un enfoque ‘duro’ para el manejo de sus recursos humanos y por lo tanto predomina el criterio que considera a sus empleados como un recurso a ser utilizado de la manera más efectiva y racional posible (Storey, 1992).
Bajo este enfoque, la efectividad del manejo de recursos humanos se relaciona con la minimización de costos más que con cualquier otra acción que tenga como objetivo su desarrollo. En este contexto la visión integradora e inclusiva de la evaluación de desempeño carece de sentido.
En el caso de la evaluación de potencial la comparación que es intrínseca al proceso de evaluación, se realiza sobre el desempeño mostrado por la persona con relación a competencias de carácter genérico que se consideran de valor para el desarrollo de funciones que habitualmente se vinculan con los niveles medios y gerenciales de la estructura organizacional.
El aspecto distintivo de esta evaluación radica en el hecho de que la misma es una estimación del comportamiento del colaborador ante determinadas circunstancias. Se realiza en un ambiente simulado que tiene las características de un “Experimento de Laboratorio” en el que se evalúa el nivel de adaptación que la persona en estudio puede llegar a tener ante una situación similar en el futuro. Es decir que, se trata de una estimación “a priori” que es un indicio del potencial que la persona posee para el desarrollo de funciones gerenciales.
Este tipo de evaluaciones son propias del ámbito de la organización que contiene al proyecto y usualmente el área de recursos humanos las implementa mediante la contratación externa del servicio a empresas especializadas. No suele ser por lo tanto una técnica de aplicación habitual en el ámbito interno de la gestión de proyectos.
En cualquiera de los casos y fundamentalmente para la evaluación de desempeño es siempre importante considerar que para alcanzar un mínimo grado de efectividad en el proceso debe existir:
(*) Continuidad, tanto en lo que se refiere al ciclo interno (establecimiento del rol, determinación de objetivos, asignación de tareas, feedback y coaching, evaluación) como en la articulación de los sucesivos ciclos, generalmente anuales.
(*) Evaluación del personaje y no del actor (Goffman, 1961), supuesto que se expresa a través de la reiterada exhortación dirigida a los jefes para que evalúen a sus empleados por lo que hacen en el desempeño de su rol, y no por lo que son.
(*) Observación directa, que significa que el jefe (y el jefe del jefe) debe tener un conocimiento personal del desempeño del empleado, evitando formar su juicio a partir de instancias intermediarias como pueden ser las referencias de terceras personas.
(*) Derecho a replica, que demanda la existencia de un tercero que garantice al evaluado que la evaluación no estará sometida a la opinión exclusiva del evaluador.
Finalmente y aunque se cumpla con todos los requisitos mencionados, hay que considerar que el proceso de evaluación no puede desarrollarse con objetividad absoluta porque el evaluador siempre utilizara su capacidad de juicio para medir en qué medida las contingencias externas e internas han facilitado u obstaculizado el logro de los resultados esperados.
Por lo tanto desde la dirección del proyecto lo único que se puede garantizar es que se arbitraran todos los medios disponibles para alcanzar homogeneidad en la evaluación independientemente del evaluador.
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